注塑厂到上市公司的增长秘诀

本文首发于“单仁行”公号，订阅“单仁行”公号

从企业家的角度探究商业本质

(资料图片仅供参考)

01

前几天，我们单仁行的专栏老师宋子老师联合牛商汇，带着单仁牛商制造企业的学员，走访了上市公司兆威机电。

当然，说是走访，更像是向老学长取经。

因为兆威机电也是我们的老学员，他们在2009年刚刚走到我们身边的时候，还只是一个42人的注塑厂，营收1000多万，放在深圳只是一家再普通不过的小企业。

但是，他们现在已经成为国内微电传动领域的龙头，2022年营收11.5亿，利润1.5亿。

上周，他们还在东莞新开了自己的产业园基地。

那么，是什么让兆威机电在这十多年间，保持了百倍，最高170倍的增长？从一个普通的传统注塑企业成长为专精特新的上市公司呢？

我们一个个来讲。

02

互联网加持的利基战略

我在《实战全网营销-企业持续成长系统》的课程中，曾经讲过，因为中小企业的资源有限，精力有限， 所以你的选择成本是很高的。

当你在一个竞争激烈，巨头众多的大众市场里，你可能收获到一些客户，拿到一些订单，但你禁不起犯错，你可能犯一次错就出局了。

所以，怎么样用利基战略选择细分市场，以专业化战略为基础奠定企业成长路线，就显得格外重要。

也就是说，企业选定一个特定的产品或服务领域，集中力量成为领先者，建立专业壁垒，形成持久的竞争优势。

兆威机电2009年来到我们身边学习市场定位选择，加上他们对业务的思考，从2011年开始，兆威机电从原来的普通小型注塑，聚焦到传动齿轮这个专业领域。

市场选好了，接下来就是怎么突破细分市场，取得领先。

跟利基战略相匹配的，就是互联网的全网营销，因为互联网的加持会让中小企业的利基战略得到最充分的运用。

企业能够借助于网络扩大用户基数，让销售触及的范围扩大，在细分市场创造竞争优势。

兆威机电就是借助互联网，把传动齿轮的触客范围从原来的深圳、长安为主的华南地区，扩展到全国，甚至全世界。

在这中间，他们获得了华为的青睐（来源于网络），成为华为的供应商，这也成为了一次转折点。

因为齿轮高精度的检测要求，以及材料的耐磨配方要求，兆威机电逐步建立了行业门槛。

但如果只是停留在齿轮注塑，兆威机电还是会有毛利的天花板，他们还需要向深处进发。

同样因为互联网和客户需求，兆威机电从2013年开始，从塑料齿轮件进入微型齿轮传动系统，也就是微电机领域，逐步进入产业应用深度，开始给客户提供扫地机传动解决方案、手机全屏照相机解决方案、医疗器械传动解决方案等等，真正实现了飞跃。

传统的生意因为有着区域限制，接触用户的范围太小，用户的基数太小，所以很难进行有效市场细分和聚焦，也就是说利基战略在传统市场中难以发挥它实质的作用。

当企业借助互联网放大触客范围，放大用户基数以后，即使是小众的需求，都能聚焦成为一门可观的生意。

03

铁三角模式

当然，在兆威机电的发展过程中，并不是没有出现过问题。

比如一个很普遍的问题，需要齿轮传动的潜在客户有很多，客户所在的行业是多元的，今天这个要一点，明天那个要一点。

我怎么去选择优质客户？怎么判定客户是可以长期带来贡献的呢？怎么把被动销售变成主动销售呢？

同样，因为每个产品的标准型号各有不同，只能做定制化、小批量的交付，怎么让生产变得高效？怎么去确定产品升级的方向呢？

在摸索过程中，成为华为的供应商，让他们得到了深入学习和了解华为的机会。

他们分别参考华为“BU”管理模式和阿米巴经营模式的部分特点，改革了自己的传统管理模式。

重点针对5大产业布局，内部设置控制BU，传动BU，零件BU三个端到端的业务责任主体，从单兵作战转向团队作战，从提供产品，到给客户提供销售前、中、后的解决方案。

他们内部有两个铁三角， 行业“铁三角”和项目“铁三角”。

什么意思呢？

行业铁三角当中，销售在前端了解行业变化，传递不同的客户信息；市场经理针对不同行业的客户选择优先级，确定KA关键客户，反馈给销售确认。

销售集中向KA客户攻坚，同时，产品经理和市场经理分析行业痛点，解读客户需求，给前方提供精准弹药，协同作战。

关键客户认可后，立马抽调人员配合原有的铁三角，转为专门的一对一项目组进行长期服务，由项目领导拉通公司跨部门的内部资源进行协同。

从跟踪培育、客户关系、产品解决方案、合同订单交付一系列流程，随时响应客户需求。

这一套内部的业务流程和管理体系，也是兆威机电从普通制造企业成为上市公司的转型升级。

04

营销漏洞和前置

当然，在了解过程中，我们还有个插曲，在场的企业家都被兆威机电恐怖的营销ROI震惊到了。

具体数字不方便说，但我可以告诉大家， 这个ROI差不多达到了1:500，公司超过半数业务和大客户全来自于互联网。

为什么能这么高效呢？

兆威负责营销的部门叫做“战略市场部”，跟别的公司不一样，兆威的战略部门是跟市场部门联系在一起。

他们内部细分了 市场拓展部 ，针对产品和市场进行研究，负责战略方向，出具分析报告。

电商渠道组 ，针对线上各种电商平台进行推广运营，负责线索管理，从线索中梳理客户信息和定位。

新媒体运营组 ，运营各种短视频直播平台和图文内容平台，负责全渠道品牌建设，打造企业形象。

技术运营组 ，作为品牌输出武器库，专门提供内容和营销方案。

他们有各自负责的专业领域，又彼此互相协同，加起来就构成了 市场拓展、全网布局、渠道运营、线索收集、客户转化的营销漏斗。

这就像是在制造企业里，搞出了互联网才有的架构。

因为这样的配置组合，所以，兆威的战略市场部可以把营销前置化，什么意思呢？

一般的企业，是我有了这个产品，我做的非常成熟了，再去市场里推销，希望有人来买。

兆威不一样，因为他们对市场提前研究，部门可以同时协同推出产品方案、市场策划、文字视频在全平台进行推广。

也就是说，我不用生产出具体的产品，我把“我的能力”和“解决方案”前置，通过互联网先卖出去，吸引客户。

客户有兴趣了，过来主动咨询，那就接上行业铁三角进行深度沟通，客户确认下订单之后，再转为项目铁三角进行定制化生产，形成一个营销闭环。

05

最后，我们来想一想，为什么兆威机电能越过发展的瓶颈？

答案就是借力互联网，兆威机电打磨自己的业务生态和组织模式，用“互联网加持的利基战略、铁三角模型、营销漏斗和前置”在微型传动领域构建了自己的独特优势。

170倍的成长，并不是兆威机电的特例，只是全网经营的正常体现。

很多人对互联网的理解，还只是表面上多个销售渠道，从认知上增加业务订单的概念。

其实，通过兆威机电，我们能深刻感知到，进入无远、无界、无我的互联网世界，才是中小企业大有作为的地方。

—

责任编辑 | 罗英凡

本文图片均来源于网络

标签：